Prendre du recul pour mieux piloter son entreprise : le véritable enjeu du dirigeant

Le problème du dirigeant de TPE n’est généralement pas qu’il ne travaille pas assez. C’est plutôt l’inverse. Clients, devis, production, fournisseurs, factures, équipe, administratif, imprévus… les journées se remplissent vite et tout semble demander une réponse, souvent tout de suite.

Le pilotage de l’entreprise, lui, fait beaucoup moins de bruit. Une marge qui se dégrade ne sonne pas à la porte. Une organisation qui devient trop dépendante du dirigeant n’envoie pas d’alerte. Une activité peu rentable peut continuer à générer du chiffre d’affaires et une trésorerie qui se tend peut rester supportable jusqu’au moment où elle ne l’est plus.

C’est ainsi qu’on peut passer énormément de temps dans son entreprise et finalement très peu de temps à piloter son entreprise. Pour beaucoup de dirigeants de TPE-PME, d’artisans, de commerçants ou d’indépendants, le paradoxe est là : plus l’entreprise aurait besoin de recul et de pilotage, plus le quotidien risque d’absorber celui ou celle qui devrait justement s’en charger.

Dirigeant de TPE prenant du recul pour réfléchir au pilotage de son entreprise

Le paradoxe du dirigeant : plus il faut piloter, moins on trouve le temps de le faire

Quand l’activité augmente, les sujets à traiter augmentent avec elle. Un nouveau client apporte du chiffre d’affaires, mais aussi de la charge. Un recrutement peut soulager l’équipe, mais augmente les coûts fixes. Une nouvelle offre ouvre des perspectives, mais demande du temps, de l’investissement et parfois une nouvelle organisation.

Pendant ce temps, le dirigeant reste souvent très présent dans l’opérationnel. Il vend, produit, répond aux clients, suit les paiements, organise le travail, gère les problèmes et prend le relais lorsque quelque chose ne se passe pas comme prévu. C’est parfaitement compréhensible : l’opérationnel produit des demandes immédiates et très concrètes, alors que la stratégie d’entreprise peut presque toujours attendre quelques jours de plus.

On repousse donc la réflexion sur les prix, la rentabilité d’une activité, un investissement, l’organisation de l’équipe ou le positionnement de l’entreprise. Puis quelques jours deviennent quelques semaines et le risque apparaît lorsque certaines décisions ne sont plus prises parce qu’elles sont prioritaires, mais parce qu’elles sont devenues urgentes.

Être bon dans son métier et exercer le métier de dirigeant, ce n’est pas tout à fait la même chose

Beaucoup d’entrepreneurs ont créé leur activité parce qu’ils maîtrisaient un métier, une expertise ou un savoir-faire. L’artisan sait produire, le commerçant comprend ses produits et ses clients, le consultant maîtrise son domaine. C’est souvent cette compétence initiale qui permet à l’entreprise de démarrer et de trouver ses premiers clients.

Puis l’activité évolue et d’autres questions apparaissent : combien puis-je réellement investir ? Cette activité est-elle suffisamment rentable ? Dois-je embaucher ? Faut-il revoir mes prix ? Quels clients dois-je privilégier ? Dois-je déléguer davantage, arrêter une offre, en développer une autre ? Comment savoir si l’entreprise avance réellement dans la bonne direction ?

Ce sont des questions de dirigeant. Or personne ne devient automatiquement spécialiste de gestion, de stratégie, de management ou d’organisation le jour où il crée son entreprise. Certaines compétences s’apprennent, d’autres se construisent avec l’expérience et certaines décisions restent difficiles même après plusieurs années d’activité.

Diriger une entreprise est un métier qui vient souvent s’ajouter à celui que l’on exerçait déjà.

Piloter une petite entreprise, concrètement, ça veut dire quoi ?

Piloter une entreprise ne consiste pas à passer ses journées devant des tableaux de bord. Il s’agit surtout de disposer suffisamment tôt des informations et du recul nécessaires pour pouvoir choisir, plutôt que de découvrir les conséquences lorsque les marges de manœuvre ont déjà disparu.

Selon l’activité, le pilotage d’une TPE-PME peut consister à comprendre ce qui génère réellement de la marge et ce qui en consomme, anticiper les besoins de trésorerie, vérifier que le développement commercial reste compatible avec la capacité de production, ou encore décider quelles offres et quels clients méritent réellement les ressources de l’entreprise. Il faut également regarder si l’organisation et l’équipe peuvent absorber la prochaine étape.

Et ces sujets sont interconnectés. Une décision commerciale peut avoir des conséquences sur la trésorerie. Un recrutement dépend du niveau d’activité attendu, mais aussi des marges disponibles. Un problème de rentabilité peut venir des prix, des achats, de l’organisation, du temps passé ou du positionnement de l’offre.

C’est précisément pour cela que certaines difficultés ne peuvent pas être traitées les unes après les autres comme si elles étaient indépendantes.

Pourquoi l’opérationnel gagne presque toujours contre la stratégie

Parce que l’urgence a une échéance. La réflexion stratégique, rarement. Le client attend sa réponse. Le devis doit partir. Le fournisseur rappelle. Un collaborateur a besoin d’une décision. Le problème informatique doit être réglé. Personne, en revanche, ne vous appelle mardi à 15 heures pour vous rappeler qu’il faudrait peut-être revoir la rentabilité d’une offre ou réfléchir à l’évolution de votre organisation. Alors on reporte.

Et attendre d’avoir enfin une période calme pour piloter son entreprise est une stratégie pour le moins incertaine : dans une petite entreprise, cette période calme a une fâcheuse tendance à ne jamais arriver. Prendre du recul suppose donc de considérer le pilotage comme une partie du travail. Pas comme ce que l’on fera quand tout le reste sera terminé.

Le temps consacré à examiner ses chiffres, questionner une décision, revoir une organisation ou réfléchir aux prochains mois n’est pas du temps retiré à l’entreprise. C’est du temps passé à la diriger.

Prendre de la hauteur quand on manque déjà de temps : le vrai problème

« Je sais qu’il faudrait que je me pose pour regarder ça. » La phrase résume assez bien la difficulté. Le dirigeant sait souvent qu’un sujet mérite d’être traité ; ce qui manque n’est pas nécessairement la conscience du problème, mais la capacité à créer les conditions pour vraiment le regarder.

Prendre de la hauteur ne signifie pas forcément organiser un séminaire de deux jours ou produire un plan stratégique de cinquante pages. Cela peut commencer beaucoup plus simplement : mettre la situation à plat, distinguer les faits des impressions, identifier les décisions repoussées, regarder quelques indicateurs et examiner les conséquences des différentes options.

Le recul n’a d’intérêt que s’il permet ensuite de revenir au concret : à quoi faut-il renoncer ? Quelle décision doit être prise maintenant ? Qu’est-ce qui peut attendre ? Quel indicateur mérite d’être surveillé ? Quelle hypothèse faut-il vérifier avant de s’engager ?

Prendre de la hauteur ne consiste donc pas à s’éloigner du terrain. Cela consiste, de temps en temps, à arrêter d’avoir le nez posé dessus.

À Toulouse et en Occitanie, la proximité favorise un accompagnement ancré dans la réalité des entreprises.

Décider seul ne veut pas dire devoir réfléchir seul

Le dirigeant reste celui qui décide. Mais cela ne veut pas dire qu’il doit construire chaque décision dans son coin. Il peut bien sûr échanger avec ses associés, ses collaborateurs, son expert-comptable, ses partenaires ou d’autres entrepreneurs. Chacun, pourtant, regarde naturellement l’entreprise depuis sa propre place.

À certains moments, disposer d’un regard extérieur peut donc être utile : quelqu’un capable de questionner ce qui paraît évident, de remettre les sujets dans le bon ordre et de créer un espace de réflexion qui échappe un instant à l’urgence opérationnelle.

Ce regard n’a pas vocation à arriver avec « la bonne réponse ». Il sert surtout à aider le dirigeant à mieux poser le problème avant de choisir.

Exemple d’une situation réellement vécue en accompagnant un dirigeant à Toulouse : un chef d'entreprise me dit que son principal problème est de ne pas réaliser assez de chiffre d’affaires. En analysant la situation, la question se déplace rapidement vers la rentabilité. Trois sujets émergent alors :

• Quelles activités dégagent réellement de la marge ?

• Certains clients ou certaines prestations mobilisent-ils beaucoup de temps pour un résultat insuffisant ?

• Les prix sont-ils cohérents avec le travail réalisé et avec le marché ?

Ce type de situation illustre bien l’intérêt de la prise de recul. Le problème avec lequel on arrive n’est pas toujours celui qu’il faut finalement résoudre. Et les bonnes réponses demandent rarement une réaction immédiate : elles nécessitent souvent de regarder les faits, de confronter les hypothèses et de prendre un peu de temps.

Formation, conseil ou accompagnement stratégique : quelle réponse selon la situation ?

Toutes les difficultés d’un dirigeant ne nécessitent pas la même réponse. Il serait tout aussi peu pertinent de proposer systématiquement une formation que de transformer chaque interrogation en mission de conseil ou en accompagnement de plusieurs mois. Le bon format dépend d’abord de la nature du besoin.

Se former quand il faut acquérir une méthode ou une compétence

Lorsqu’un besoin est clairement identifié et que le dirigeant doit apprendre à faire quelque chose par lui-même, la formation est une réponse logique. Comprendre ses indicateurs de gestion, acquérir des méthodes de management ou apprendre à élaborer et piloter une stratégie relèvent de compétences qui peuvent être travaillées et développées.

C’est notamment le rôle de la formation ABCDZ Élaborer et piloter sa stratégie, lorsque le besoin consiste à acquérir une méthode pour structurer sa réflexion et mieux piloter son développement. Dans ce cas, l’objectif est de permettre au dirigeant de gagner en autonomie sur un sujet identifié.

Faire appel au conseil quand le problème demande une expertise précise

Dans d’autres situations, le besoin n’est pas d’apprendre mais de bénéficier d’une expertise sur une problématique déterminée. Il peut être nécessaire d’analyser une situation, de comparer des scénarios, de structurer un projet ou d’obtenir des recommandations sur un domaine que l’entreprise ne maîtrise pas suffisamment en interne.

Le conseil aux dirigeants trouve alors sa place lorsque le problème est assez clairement identifié pour être analysé et traité directement.

Se faire accompagner lorsque plusieurs sujets sont imbriqués

Certaines situations entrent beaucoup moins facilement dans une case. Le dirigeant veut développer son entreprise, mais cette réflexion pose simultanément des questions de marge, d’organisation et de recrutement. Il s’interroge sur son positionnement, mais cela touche aussi l’offre, les prix, les clients et la capacité de production. Plusieurs choix sont possibles et chacun entraîne des conséquences différentes.

Dans ce type de situation, le besoin peut être moins d’obtenir immédiatement une réponse que de disposer d’un cadre pour réfléchir, confronter les options et décider. C’est dans cette logique qu’ABCDZ a construit Point d’appui DIRIGEANT, un accompagnement stratégique confidentiel destiné aux dirigeants de TPE-PME. Il permet de travailler, selon les besoins, sur la vision, l’offre, l’organisation, le développement, le pilotage ou encore la posture du dirigeant.

Le principe est bien de prendre de la hauteur, éclairer les décisions et bénéficier d’un regard extérieur, puis de transformer cette réflexion en actions.  Il ne s’agit donc pas d’une formation déguisée ni d’une mission de conseil sur un sujet isolé.

ABCDZ propose également du coaching de dirigeant et d’équipe, qui constitue une démarche distincte de Point d’appui DIRIGEANT et répond à d’autres objectifs et à un autre cadre d’accompagnement. Nous garderons volontairement ici cette distinction simple : le sujet de cet article n’est pas de détailler toutes les prestations possibles, mais de montrer qu’un besoin différent appelle une réponse différente.

Conseil, coaching ou formation : le format s’adapte à l’objectif et à la situation du dirigeant.

Se faire accompagner ne signifie pas déléguer ses décisions

Il existe parfois une ambiguïté derrière le mot « accompagnement ». Être accompagné ne consiste pas à chercher quelqu’un qui décidera à la place du dirigeant. Ce serait d’ailleurs assez peu compatible avec sa fonction.

Un accompagnement stratégique du dirigeant doit au contraire l’aider à mieux exercer sa responsabilité : poser plus clairement un problème, tester ses hypothèses, examiner les conséquences d’une décision et faire un choix en connaissance de cause. L’interlocuteur extérieur peut challenger, apporter une méthode, attirer l’attention sur un angle mort ou aider à structurer la réflexion ; la décision reste celle du dirigeant.

C’est important parce qu’une décision stratégique n’est jamais seulement théorique. Celui qui dirige devra ensuite l’assumer, l’expliquer, la financer et la mettre en œuvre avec son équipe.

Prendre du recul avant que l’urgence ne décide à votre place

Il n’est pas nécessaire d’attendre une crise pour s’interroger sur le pilotage de son entreprise. Le signal peut être beaucoup plus banal : un sujet qui revient régulièrement sans être tranché, une rentabilité que l’on comprend moins bien, une organisation qui commence à grincer, une décision importante que l’on repousse ou simplement la sensation de consacrer toutes ses semaines à faire tourner l’activité sans trouver suffisamment de temps pour réfléchir à la suite.

Le problème n’est pas d’avoir beaucoup à faire. C’est le quotidien de nombreuses petites entreprises. Le risque commence lorsque ce quotidien occupe tellement de place qu’il finit par décider des priorités à la place du dirigeant.

Pour un dirigeant de TPE-PME à Toulouse, en Occitanie ou ailleurs, prendre du recul n’est pas une parenthèse dans le métier. Cela en fait partie. Et si plusieurs sujets se croisent sans que vous sachiez encore si votre besoin relève d’une formation, d’un conseil, d’un coaching ou d’un accompagnement stratégique, la première étape peut simplement consister à mettre la situation à plat.

Avant de chercher la réponse, encore faut-il être certain d’avoir posé la bonne question.

Parlez-nous de votre situation

ABCDZ n’a pas vocation à vous orienter automatiquement vers une prestation prédéfinie. Notre rôle est d’abord de comprendre où vous en êtes, ce que vous cherchez à faire évoluer et ce qui vous empêche aujourd’hui d’avancer avec suffisamment de clarté.

Parlez-nous de votre situation. Nous choisirons ensemble la meilleure manière de vous accompagner.

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